Termin

 (orientiert am BABOK® Guide / IIBA® und entspreochend dem CBAP)

Eine E2E Prozesslandkarte von Anfang bis zum letzten Schritt


Etwa vom Marketing, über die Kundenanfrage, dem Angebot, Auftrag, Bestellung, Fertigung und Auslieferung inklusive After Sales erstellen – Themen, das Vorgehen bzw. Methodik und der Aufwand

Die Erstellung einer End-to-End-Prozesslandkarte (E2E) dient dazu, ein gemeinsames Verständnis über Geschäftsprozesse, Verantwortlichkeiten und Systemabhängigkeiten zu schaffen. Sie bildet die Grundlage für Transformationen wie Post-Merger-Integration, Systemmigrationen oder die Einrichtung eines Shared Service Centers (SSC).

Der methodische Rahmen lässt sich gut an den Ansätzen des International Institute of Business Analysis (IIBA) und dem BABOK® Guide ausrichten – insbesondere in den Knowledge Areas:

    • Business Analysis Planning and Monitoring

    • Elicitation and Collaboration

    • Strategy Analysis

    • Requirements Analysis and Design Definition

    • Solution Evaluation

Die Rolle eines CBAP-qualifizierten Business Analysts besteht dabei vor allem darin, Struktur, Methodik und Moderation für diese Transparenz zu liefern.

1. Ziel einer E2E-Prozesslandkarte

Eine E2E-Prozesslandkarte beantwortet drei zentrale Fragen:

    1. Wie funktioniert unser Geschäft wirklich?

    1. Welche Abhängigkeiten bestehen zwischen Funktionen, Systemen und Verantwortlichkeiten?

    1. Wo entstehen Effizienzverluste, Risiken oder Übergaben?

Diese Transparenz ist entscheidend für:

    • ERP-Transformationen

    • Post-Merger-Integrationen

    • Shared Service Center Initiativen

    • Governance und Compliance

    • Prozessautomatisierung und AI-Use-Cases

2. Struktur der Prozessmodellierung

Die Modellierung erfolgt typischerweise hierarchisch.

L1 – Value Chain / Enterprise Process Map

Top-Level-Sicht auf die Wertschöpfung.

Typische Struktur:

    • Order to Cash

    • Procure to Pay

    • Hire to Retire

    • Record to Report

    • Plan to Produce

    • Idea to Market

Ziel:

    • gemeinsame Sprache im Unternehmen

    • klare Abgrenzung der Kernprozesse

Aufwand: gering (Management Workshops).

L2 – Business Process Architecture

Hier werden die Hauptprozesse strukturiert.

Beispiel Procure-to-Pay:

    • Supplier onboarding

    • Purchase requisition

    • Purchase order management

    • Goods receipt

    • Invoice verification

    • Payment

Methodisch häufig genutzt:

    • SIPOC-Diagramme

    • High-Level BPMN

    • Systemlandkarte

Ziel:

    • Klarheit über Prozessverantwortung

    • Identifikation von Schnittstellen

    • Vorbereitung für Transformationen

L3 – Detailprozesse

Nur für kritische oder komplexe Abläufe erforderlich.

Typische Beispiele:

    • Invoice matching

    • Purchase order approval

    • Payroll processing

    • Customer complaint management

    • Production change management

Methoden:

    • BPMN-Diagramme

    • RACI-Matrix

    • Swimlane-Darstellungen

    • Systeminteraktionsdiagramme

Hier entstehen auch die Grundlagen für:

    • Automatisierung

    • Shared Services

    • Standardisierung

3. Zentrale Analyseartefakte

SIPOC

SIPOC hilft bei der schnellen Strukturierung eines Prozesses:

Supplier Input Process Output Customer

Nutzen:

    • schneller Überblick

    • klare Abgrenzung des Prozesses

BPMN

Business Process Model and Notation zeigt:

    • Ablauf

    • Entscheidungen

    • Rollen

    • Systeminteraktionen

Besonders wichtig für:

    • IT-Integration

    • Automatisierung

    • Prozessverbesserung

RACI

Klärt Verantwortlichkeiten:

Rolle Responsibility
Responsible operative Durchführung
Accountable Ergebnisverantwortung
Consulted eingebunden
Informed informiert

Gerade bei Post-Merger oder Shared Services entstehen hier häufig Konflikte.

4. Typische Projektschritte

Ein strukturiertes Vorgehen umfasst typischerweise:

Phase 1 – Scope Definition

    • Auswahl der Kernprozesse

    • Festlegung der Organisationseinheiten

    • Identifikation der Stakeholder

Phase 2 – Elicitation Workshops

Moderierte Workshops mit Fachbereichen.

Typische Teilnehmer:

    • Process Owner

    • Key User

    • IT-Architekten

    • Controlling

Ziel:

    • Ist-Prozesse verstehen

    • Systemabhängigkeiten erfassen

Phase 3 – Modellierung

Erstellung von:

    • Prozesslandkarte (L1/L2)

    • BPMN-Modellen

    • RACI-Matrix

    • Systemübersicht

Phase 4 – Validierung

    • Review-Workshops

    • Abstimmung mit Management

    • Anpassung

Phase 5 – Ableitung von Initiativen

Aus den Modellen entstehen:

    • Standardisierungen

    • Automatisierungen

    • SSC-Kandidaten

    • Transformationsroadmap

5. Grundlage für Shared Service Center

Eine E2E-Prozessanalyse zeigt:

    • welche Tätigkeiten standardisierbar sind

    • welche lokale Expertise benötigen

    • welche automatisierbar sind

Typische SSC-Kandidaten:

Finance

    • Accounts payable

    • Accounts receivable

    • Travel expenses

    • Master data

HR

    • Payroll preparation

    • Recruiting administration

    • Training administration

Procurement

    • Purchase order processing

    • Supplier master data

IT

    • Service desk

    • Access management

    • Infrastructure operations

6. Aufwand in einem Konzernumfeld

Pilotgesellschaft (erste Landesgesellschaft)

Scope:

    • Finance

    • HR

    • Procurement

    • IT

Typischer Aufwand – je nach aktuellem Reifegrad der Organisation (falls bereits Prozesse in einem Shared Service Center zusammengeführt sind, verkürzt sich der Aufwand dramatisch):

Phase Aufwand
Vorbereitung 2–3 Wochen
Workshops 4–6 Wochen
Modellierung 3–4 Wochen
Validierung 2 Wochen

Gesamt:

8–12 Wochen

Team:

    • 1 Lead Business Analyst / CBAP

    • 1–2 Process Analysts

    • Fachbereichsteilnehmer

Skalierung auf weitere Landesgesellschaften

Nach dem ersten Modell sinkt der Aufwand deutlich.

Grund:

    • Prozessstruktur vorhanden

    • nur lokale Unterschiede zu erfassen

Typischer Aufwand pro Land:

3–5 Wochen

7. Nutzen für Transformationen

Die E2E-Prozesslandkarte liefert:

    • Transparenz über Abläufe

    • klare Verantwortlichkeiten

    • Grundlage für IT-Integration

    • Basis für Shared Services

    • Vorbereitung für Automatisierung und AI

Oder einfacher gesagt:

Ohne Verständnis der eigenen Prozesse lässt sich kein Unternehmen nachhaltig verändern.